Management Resurse Umane » HR Strategic. Despre importanta pozitionarii HR-ului la nivel Strategic in Business.

Managementul Schimbarii

Managementul schimbarii » Management HR » Sinergie Organizatie

Despre Strategia de Resurse Umane in timp de recesiune. 2013?

Management Resurse Umane - Managementul Performantei

Daniel saptamana trecuta mi-a lansat provocarea prin cele “10 intrebari emotionale” sa raspund si sa va conturez o imagine despre Managementul Schimbarii in timp de recesiune din prisma formarii mele profesionale in Resurse Umane.

In 2013, cum aminteam in discutia despre Leadership Evolutiv, organizatiile trebuie sa aiba suport intern pentru a iesi din perioada economica de recesiune.

Iar ca sa aiba sustenabilitate in primul rand trebuie sa inceapa un proces de schimbare.

Pentru ca Daniel in postul trecut a analizat aspectele de Business Development necesare schimbarii Climatului de Performanta astazi o sa incercam sa detaliem cum poate fi aliniata organizatia, mai exact, resursele sale umane, la Strategia de Dezvoltare a companiei prin Sinergie Organizationala.

Brainstorming HR 3.0? http://lnkd.in/dmYKD8

Despre Sinergie Organizationala.

“10 INTREBARI EMOTIONALE” si importanta lor in Managementul Schimbarii.

Pornind de la analogia “Rational” = Procese de Business Development si “Emotional” = Procese Organizationale de Resurse Umane pot sa va impartasesc opinia mea personala si o sa continui sa pozitionez langa latura de Business Development importanta notiunii de HR in profitabilitatea unei companii.

Daca Strategia de Vanzari si cea de Marketing sunt procese eminamente rationale, translatia Strategiei spre Executie, etapa de implementare, se bazeaza in special pe comportamentul si latura emotionala a oamenilor. Orice concept este minunat pe hartie, dar in practica el este filtrat de comportamentul oamenilor catre trebuie sa fie aliniat la obiectivele firmei si la strategie.

Pentru ca eforturile sa fie aliniate si corelate, latura emotionala este extrem de importanta pentru ca ea potenteaza sau blocheaza potentialul de dezvoltare al companiei.

Strategia de Resurse Umane identifica, transpune si coreleaza la obiectivele de crestere ale companiei comportamente, atitudini, idealuri, idei si tot ce tine de latura emotionala a oamenilor din organizatie, de pe orice nivel al ei.

Da cred ca tarie ca in 2012 HR-ul trebuie sa fie catalizatorul de performanta in organizatii. El trebuie sa fie unul din punctele forte ale ei pentru ca porneste de la oameni si se termina cu profitabilitatea si performanta lor.

Voi continua demersul de explorare al Managementului Schimbarii si voi raspunde la cele 10 intrebari.

” 1. Recrutezi membrii echipei tale in functie de Strategia ta de Dezvoltare si in functie de tipologia de management actuala? Ai un proces intern de integrare in echipa al membrilor noi recrutati? “

Raspuns: Chiar daca Strategia de Dezvoltare impune criterii de recrutare alegerea recrutorului va fi intotdeauna pe acele aspecte care tin de emotional si care influenteaza decisiv procesul de angajare.

Asa se explica cum ajung in posturi diversi oameni care corespund partial criteriilor dar au alte calitati care poate vizeaza inteligenta emotionala sau pur si simplu abilitatea de a se face placuti. Pina la urma asta conteaza si poate fi un diferentiator important.

Aspect pozitiv: “emotionalul” aici ne permite sa alegem candidati cu care avem ”chimie” si cu care putem disemina ulterior schimbari in echipa sau departamentul avizat.

” 2. Cand ai evaluat ultima oara performantele seniorilor tai? Stiai ca inexistenta trasei de cariera induce o stare de plafonare echivalenta cu minim -30% performanta scazuta? “

Raspuns: Din 10 companii existente din medii diferite, cu capital romanesc sau strain, doar trei au planuri de cariera sau un plan coerent de avansare. Din punct de vedere al angajatului si al celui care implementeaza schimbari, faptul ca cineva se preocupa de tine ca angajat si de cariera ta este un puternic mesaj emotional.

Aspect pozitiv: in companiile care ofera o perspectiva de avansare angajatilor schimbarile se realizeaza mai usor pentru ca poti orienta structura organizationala catre aspiratiile oamenilor si o poti alinia la obiectivele de profitabilitate.

” 3. In sedintele de board in care analizezi performanta medie in “cine ai incredere”? In Marketing Manager care sustine ca pozitionarea companiei este optimizata profilului de client si situatiei reale din piata sau in Directorul de Vanzari care isi sustine echipa si implicarea / performanta ei?

Ai un proces de dezvoltare al echipei de Top Management? Care este strategia ta de Resurse Umane pentru a putea evita cele doua situatii de mai sus in sedintele de board pentru o dezvoltare optima de performante? ”

Raspuns: Relatia dintre cei doi este un factor decisiv in performanta companiei in piata. Sinergia celor doi spre obiectiv comun, indiferent de cauzele neperformantei (Echipa de Vanzari sau Strategie de Marketing) o sa reprezinte latura “emotionala” pe care tu in calitate de HR trebuie sa o sustii in timp de recesiune.

Da, discutam despre tine, directorul de Resurse Umane ca si catalizator al performatei celor doi.

” 4. Cum eviti in Strategia de Resurse Umane conflictele interdepartamentale? Care este Strategia ta pentru a obtine Sinergie Organizationala si pentru a corela actiunile tale de HR cu Cifra de Afaceri a companiei pe care o reprezinti? “

Raspuns: Nu stiu daca pot fi evitate conflictele dar cu siguranta pot fi diminuate daca te pozitionezi in organizatia ta ca si catalizator interdepartametal sustinand atat Top Managementul prin propuneri de schimbari de procese menite sa diminueze frictiunile interdepartamentale cat si Middle Managementul in relatia multipla Clienti, Top Management, Echipa proprie.

Cu siguranta in momentul in care reusesti sa contribui la Sinergia Organizatiei spre Climat de Performanta prin proiectele de Mangement al Resurselor Umane o sa contribui decisiv la performanta companiei tale si Strategia de HR o sa fie corelata direct la performantele Cifrei de Afaceri.

” 5. Este corelata libertatea de decizie a vanzatorilor (delegarea responsabilitatilor Middle Managementului) cu obiectivele de dezvoltare personala la nivel individual? Dar la nivel de Echipa, Departament? “

Raspuns: De obieci nu sunt corelate, nici rational , nici emotional. Referindu-ne la ultimul aspect, cel emotional, orice vanzator este deosebit la sensibil la contractul psihologic in care promisiunea este lege atata timp cat aduce performanata. De aceea in activitatea mea de recrutare majoritatea candidatilor din zona de vanzari, prezentau ca motive de plecare ruptura emotionala provocata prin faptul ca firma nu si-a onorat sau si-a onorat cu intarziere promisiunile facute.

Motivarea si loialitatea Reprezentantilor de Vanzari sunt demersuri pur emotionale si au impact puternic in implementarea schimbarilor.

” 6. Cum este integrat feedback-ul din Nivelul Operational in discutiile de board? Este important pentru tine in calitate de Director Resurse Umane sa devii catalizator pentru cresterea Cifrei de Afaceri a companiei tale? Care este strategia ta sa atingi acest obiectiv? “

Raspuns: Pentru multi Directori de Resurse Umane este important sa devina promotori ai schimbarii organizationale.

Dar ca sa poata sa isi obtina sustinerea interna a proiectelor de management al schimbarii in primul rand consider ca ei trebuie sa aiba aliante solide cu intreaga organizatie incepand de la Middle Management si pana la Top Management finalizand cu CEO-ul.

In momentul in care “motivatia rationala” a proiectelor sale (cresterea performantelor Echipei de Vanzari) o sa fie sustinuta intern atat de HR cat si de alianta lui, Middle Manager sau Top Manager in Vanzari, dupa caz, aprobarile finale la nivelul CEO-ului reprezinta doar o formalitate.

” 7. Nivelul operational din business-ul tau intelege Strategia de Business si diferentiatorii strategici ai companiei? Care sunt cauzele erorilor de executie? Motivarea lor? Nivelul lor de dezvoltarea? Aspectele “rationale”? In rapoartele de evaluare individuale sunt evidentiate si monitorizate aceste detalii? “

Raspuns: Este posibil ca schimbarile de la acest nivel sa nu poata fi implementate datorita unor bariere emotionale care provin din perceptii negative.

Restrangerea libertatii decizionale, a ariei de influenta, a polurilor de putere in organizatie si in afara ei, in relatiile deja formate, in amploarea controlului pe care angajatii de la nivel operational le exercita definesc aceste perceptii, cateodata certitudini.

Orice schimbare trebuie sa identifice atat latura emotionala cat si rationala la acest nivel pentru ca desi strategiile sunt frumoase, problemele apar la implementare.

” 8. Este recompensata si incurajata inovatia in cadrul organizatiei? “

Raspuns: Emotional ne-am dori, atat la nivel declarativ cat si real.

” 9. Delegarea responsabilitatilor in Echipa ta de Top Management este o constanta monitorizata de tine in calitate de leader HR? “

Raspuns: din pacate, niciodata dar cred ca intr-adevar ca pozitionandu-te ca si catalizator intern al performantei cu timpul o sa reusesti sa fi pe acelasi nivel cu departamentele “vedete” atat din punct de vedere al impactului tau in business cat si din punctul de vedere al statutului.

Aliantele de care am discutat mai sus te vor ajuta daca reusesti sa le consolidezi prin suportul pe care il acorzi constant acestor “vedete”. Dupa aceste etape cred ca o sa reusesti sa te implici si sa monitorizezi si dezvoltarea Top Managementului, a colegilor tai!

” 10. Este Strategia de Resurse Umane corelata la Cifra de Afaceri a companiei tale? “

Raspuns: In momentul in care mare parte din obiectivele 1-9 sunt indeplinite, da, cred cu tarie ca Strategia de Resurse Umane a companiei pe care o reprezinti are implicatii directe in Cifra de Afaceri.

Deasemenea, din formarea profesionala de Resurse Umane, consider ca in 2012 HR-ul o sa reprezinte unul din cei mai importanti factori in dezvoltarea companiilor si in procesele acestora de “evadare din recesiune”!

Pentru un Climat Organizational propice performantei in 2012 consider ca in calitate de HR trebuie sa ai in atentie atat Sinergia Organizatiei tale cat si Climatul tau de Performanta.

Ema Grigore
Senior Business Consultant
B2B STRATEGY

Resurse Umane
Leadership
Sinergie Organizationala

Copilul tău trebuie să viseze … 8500 de ani de continuitate ...

Cea mai performanta reclama:
Păcatele unui antreprenor...
2 întrebări pentru 2016 & alergarea de dimineaţă... după 26 de ani.
Marketing fonduri europene 2016 | "România Creativă"
Beneficii externalizare arhivă @ Stanciu Marian, Savedoc
Cum pierdem ≈ 23% din PIB anual ...

Tags: , , , , , , , , , ,

Leave a Reply

More in Strategie B2B » B2C
Emotional vs Rational in Procesele de Vanzari
Climat performanta

Ai o Strategie de Resurse Umane corelata la obiectivele de performanta ale companiei? Pentru performanta in 2013 pozitioneaza-ti HR-ul pe...

Leadership Evolutiv
Leadership-ul Evolutiv. Ce faci in 2013?

Leadership Evolutiv in 2013? Restructurare » Procese integrate de HR Strategic si Marketing Strategic? Don’t Compete with Rivals, Make them...

Close